写在前面的话：
这篇文章从构思到码字完成，共花了5天时间，前后编辑和修改超过80次。之所以写创新启示录，一是在第二篇的基础上顺其自然地把内容向前延伸，让读者看到乔布斯的卓越之处；而更深层次的原因，则是因为在乔布斯去世以后，有朋友和我说苹果的创新已不复当年之勇，面临“创新枯竭”的危机。我想，这不仅仅是朋友下的结论，也是很多媒体给苹果这些年的市场表现所下的结论——在乔布斯去世后的这6年半的时间里，IT业的“革命性”创新如同进入了一个黑暗时代，虽然科技界的创新一直都没有停止过，但是一如乔布斯那样说自己的产品带来的“革命性创新”，并且在产品销售以后确实广为用户认可的“革命性创新”再难出现……可能是我愚钝，没有感觉到有达到或超越乔布斯所谓“革命性创新”这样级别的创新的出现，但是就我看来，现在的消费类IT产品创新，都是在前人所规划好的框架下做的修修补补或者延伸性的创新，远远达不到“革命性”这个级别。不过，在信息时代，我们是幸运的！乔布斯留给我们的，不仅仅只有产品，还有访谈、发布会视频、语录等等资料，循着这些资料的轨迹，对乔布斯最闪光的黄金工作年龄进行追溯，可以发现很多创新的密码，而本文所发现的为数不多的这些密码，极有可能是你第一次看到的研究成果——因为在我多年研究乔布斯和苹果的创新历程里，还没有别的文章专门讲述这些细节，本文中的“一个创新方向论”、“两个创新方法论”和“四个创新工作原则”，构成了文章的基本框架，我特别将此作为抛砖引玉的出发点，诚挚地邀请读者能够仔细回味文中的细节，在文后的评论处留下读后感，并指出文章的谬误之处，让我们一起携手进步，为推动国内IT创新的发展贡献自己的一份力量！我对这篇文章的评价是：路过不看，是你的损失；看了不转，是你造成了别人的损失！还是那句话：我写乔布斯，不是为了哗众取宠或者给自己脸上贴金，而是在写这篇文章的内容的时候，这些内容本身就已经让我震撼——当我还处于对创新认知的懵懂时期，乔布斯已经在“生产创新”了，这不得不让我对这个创新的先驱者肃然起敬！
当下，在国家提倡“双创”这个背景下，让更多的人看到这篇文章，共同为创新的发展贡献力量，是本文的初心，让我们就这样愉快地开始吧！
——李晓宇 于2017.4.1 夜22:40 全文完稿时补记。
文章正文：
在“从乔布斯说起 2 启示录”中，我从乔布斯的产品设计思路出发进行分析，给小伙伴们说了苹果是通过软硬件产品的整合来绑定多个产业，并由此建立起强大的商业帝国，来解读乔布斯一生的工作主线给我带来的启示和震撼。
乔布斯从苹果2开始创新之路
在这篇文章里，我着重说说乔布斯的另一个伟大的之处——创新。
在前面的文章里我也提到过，作为2007年最具创新力的产品——iPhone——的发布，“创新”这个词，被苹果和乔布斯诠释得已经到了非常极致的境界，无论是当时的媒体还是IT公司，都把乔布斯奉为神明，高居神坛之上，任由他在IT界呼风唤雨，而作为“创新”这个词的代言产品，iPhone初代和乔布斯在逝世前一年亲自发布的iPhone4，则成为乔布斯生命末期最具代表性的惊世之作！“创新”已经成为乔布斯时代苹果公司的产品基因，深深地根植在那段时间里苹果每一个发布的产品中！
但是从产品谈创新，个人觉得还是有点肤浅了，毕竟在“从乔布斯说起 2 启示录”里，我已经从产品绑定产业的角度出发，对苹果的产品做了比较深入和细致的分析（没有看第二篇而直接跳到这篇文章的小伙伴们还是找个时间退回去脑补一下吧，毕竟和乔布斯相关题材的这三篇文章是环环相扣的），于是我决定在这篇文章里边，不仅仅从单纯的产品研发的角度谈创新，还从产品绑定产业这个更高的角度出发去谈创新，并且后者还要放在单纯的产品研发角度的创新前边先谈，因为我觉得如果仅仅从产品角度谈创新，对乔布斯也是一种不敬，毕竟人家所站的高度，是从IT产业向别的产业跨界发展的高度来打造自己的革命性产品的，从单纯的产品研发的角度开始谈，我感觉还是有点Low了，所以我先从产业的高度入手讲讲创新，再聊聊从产业高度的创新对产品研发的创新的指导意义，最后再说说产品创新的落地，个人感觉按这个顺序来说会比较好一些。
在这篇文章谈创新，我个人觉得写作的压力比第一篇“从乔布斯说起 1 大事记”还要大，毕竟第一篇文章里写乔布斯的很多事件都是通过产品发布的时间轴顺序来贯穿的，抓住历史的顺序就可以说得很好，而创新这个话题则不然，涉及的面太广，下笔的难度要高很多，所以我打算以我在2012年看的一本书《就这么做创新》作为起头，讲讲乔布斯站在产业高度所做的创新。
《就这么做创新》封面
《就这么做创新》的作者是周宏桥先生，他历任微软总部开发主管/产品经理、科泰产品副总裁、美慧首席产品官/首席运营官、蓝巍CEO。历兼中国计算机学会YOCSEF全国副主席。历读北大计算机本科、美国Syracuse 大学计算机硕士、华盛顿大学EMBA。从周先生的简历来看就知道他是一个学识渊博，经验丰富的人。
当时在我接触到周先生这本书的时候，对“创新”这个概念也只是一知半解，仅仅是认为创新就是人思想的灵光一现，就会出现创新，基本上可以认为我那是对“创新”的认识就是“灵光乍现”这四个字。但是读到周先生的《就这么做创新》这部大作以后，让我醍醐灌顶，茅塞顿开！用现在的网络流行语来说就是：“原来创新全是套路！”。而让我至今印象深刻的则是下面这么一段话：
这段话让我印象最深刻的是最后那一行：创新是管理体系有目的、有组织、系统化、流程化的实现结果。
什么意思呢？按我的理解，说得简单通俗一点，就是创新是先给自己一个“小目标”，之后组织自己的各种可控资源（如果是个人的话，可以是身边的物品、经验、知识、能力以及圈子；如果是公司的话，可以是员工、生产资料、制造工具、合作伙伴甚至是产业联盟）——这个范围可以说是太大了，梳理自己解决问题的思路制定解决方案（系统化），最后制定一系列的步骤（流程化）来实现创新的结果。
在解读成上面的那段话以后，我大致归纳了一下，上面那段话总体来说可以归结成一句话，但是这句话在我组织好语言说出来以后，令我非常吃惊——确切地说应该是“震惊”！那就是“创新是可以生产出来的”——这个对当时的我而言简直太匪夷所思了！要知道，当我懵懵懂懂还在认为创新仅仅是“灵光乍现”的想法的时候，人家已经把“创新”当做产品，在生产“创新”了，这种震撼，就如同二战中波兰铁骑PK德国坦克的那种同在一个天空下同一个年代里，生活在两个不同文明时代的人在同一战场PK的那种落后文明与先进文明之间存在着巨大鸿沟的既视感——在灵魂层面的引爆，让我久久不能释怀！
我知道产品是可以生产出来的，因为产品是显而易见的，可以看得到（软件）的，可以摸得到（硬件）的，而创新居然也是可以生产出来的——这个说起来真的太不可思议、太玄妙了！
但是，事情总是有人去改变的，改变事情的这个人就是史蒂夫·乔布斯！
我在前面说过，乔布斯的产品思路，是通过产品绑定行业的方式来实现产品的创造的。产品如何绑定行业呢？先有硬件，再在硬件上面搭建自己的操作系统，之后通过操作系统开放应用接口，自己做应用软件或第三方做应用软件去实现更多地业务功能——在“从乔布斯说起 2 启示录”里边，我已经提到过软件和硬件的关系，其中有一点说的就是软件是业务的入口，这个业务入口带来的就是与目标产业绑定的行业规范化执行流程、用户标准化操作界面及操作方法等等一系列的软件功能开发和功能实现的相关对接工作。
从对上面这个过程的描述，我们实际上可以看得很清楚，乔布斯的创新，是基于“产品绑定产业”这个目标来执行的，执行出来的结果，不仅仅是发布了Macintosh、iPod、iPhone这三个划时代的产品，更重要的是通过这三个产品不断复制他“跨界绑定目标行业（产业）”的终极目的，要注意——是复制！复制到软件行业、复制到音乐、互联网、电视、电影、电信等等行业，通过不断地跨界，让这些行业的成果成为苹果硬件产品里面的一个个App，去对接这些行业的业务，最终让苹果成为这些产业链上的一个业务环节，实现苹果的市场价值。所以，从整个操作过程来看，乔布斯做的不仅仅是生产制造出产品，而是不断在生产“创新”，因为“跨界绑定目标行业”这个目的所带来的一系列公司行为，是苹果不断地去寻找和这些行业的契合点或者说交集，通过这些契合点和交集来创造自己的产品，这个过程本身仅仅只是是贯穿产品创造过程中的一系列行为，但还没有最终形成任何的可视或者可触摸到的产品，但是这个过程本身却可以是不断复制的——因为这个过程是通过“跨界绑定目标行业”这个目标不断地发生与不同行业进行沟通、交流、挖掘契合点而产生不断复制这个操作步骤的行为，并使自己成为整个行业生产中所不可或缺的一部分，进而将整个产业链打通，以实现苹果存在的价值，于是让我们看到苹果公司一直不断地在“创新”——在我看来就是不断在“生产”创新，因为这个复制同一个工作过程的行为，使创新的过程流程化了，使创新的方案系统化了，使创新的资源组织化了，进而使创新的目的更明确——通过不断复制这个过程去跨界，让产品绑定产业，于是“创新”成为一种“产品”不断地可以生产出来，进而形成一个工作目标可控，工作对象明确，工作过程可控（即流程可控），最终让工作质量可控——的一个完善的生产“创新”的流水线系统，在我看来，这个过程已经非常神奇了，而更神奇的是：能够创造出这个过程的人的工作本身更是一种创新，正是这种创新“生产”了“创新”——由此可见乔布斯的伟大之处！
产品绑定产业，是生产创新的利器，2007年以后，人们把苹果公司等同为“创新”这个词，说“创新”首先提到的就是苹果，我个人认为最大的原因，就是乔布斯的这个“产品绑定产业”目标的确立和布局非常具有前瞻性，以及产品研发不断实现产业需求，进而实现产品功能和产品设计目标的落地，让人们看到了苹果在2007年以后发布的一系列让人眼花缭乱的产品——iPad、MacBook Air、iPhone4等等，可以这么说，乔布斯在去世前的几年时间里，所发布产品的经典水平和数量，一点都不亚于之前苹果公司成立几十年所发布的，之所以能够如此高产地发布这些产品，正是由于“产品绑定产业”这个战略的坚定执行，并且透彻地捆绑了目标行业，使苹果通过捆绑行业而成为整个产业链上不可或缺的一环，并藉此完成了伟大的创新！
在这里，我不得不提两个案例，第一个案例就是上一篇文章里放出来的2007年初代iPhone发布视频里，Cingular CEO Stan Sigman说乔布斯仅仅给他们分享了iPhone的一些蓝图，他们研究了一段时间以后，做了一份合约，而那时他们还没见过iPhone——要知道Cingular之所以在还没看到iPhone真机就确立合作关系，正是因为“产品绑定产业”这个生产创新的战略让Cingular看到了电信市场未来的发展方向，并下决心合作的，因为苹果之前已经在软件、音乐、电视、电影等领域获得了成功。
第二个案例，是iPod与Zune的竞争，Zune输得相当惨烈，市场份额一直没有超过5%，并于2011年惨淡停产退市，乔布斯在提起这件事情的时候，说了下面这样一段话：“因为微软的人不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为家人或为好友做事时，你不会轻言放弃；但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”这段话里边谈到的是“热爱”，在我看来是研发产品表现出来的“激情”的另一种表现形式，而iPod之所以能够获取如此之高的市场份额，光有“热爱”肯定是远远不够的！iPod，绑定了音乐产业，开辟了iTunes音乐商店，让购买和下载正版音乐成为老美的一种日常生活方式，并给音乐出版商带来了丰厚的回报，这才是苹果想要的结果，而为了达到这个目标，就需要苹果非常清楚这个目标里产业的链顶端——音乐出版商、专业出版人员的专业需求，彻底地去用产品功能去对接这些需求，并形成商业模式，这才是苹果的价值所在。所以从产业链角度出发看乔布斯说的这句话，可以想见，苹果做iPod的的确确是“为了自己”，因为当时的苹果正处于公司需要从扭转颓势到阔步前行的十字路口，当然——乔布斯也是非常喜欢音乐的，但是就像在乔布斯D8访谈里边说的一句话“我们做iPhone，是因为我们看到了我们可以在这个市场里面做一些事情，我们可以改变游戏规则”，iPhone如此，作为iPhone的先行者，iPod不可能没有自己在“改变游戏规则”这个大前提下的定位——那就是“产品绑定产业”的定位，在“热爱”音乐的这个大前提下，用“产品绑定产业”来重新改变游戏规则，让“发自内心地热爱音乐”变成对研发音乐产业的数字产品的全情投入，到通过这些投入不断地与音乐出版专业人员沟通需求，找到痛点，开发功能直到需求落地，产品诞生，再到形成商业模式，最后成功推出iPod，将音乐变成数字化产品解决方案，在互联网上向全世界推广（因为互联网本身就是一个全数字化的推广平台和工具），并通过iTunes实现了音乐的购买和下载，通过iPod实现了音乐的下载同步（通过和iTunes连接进行同步下载）和播放，这才是我理解的iPod的整个设计过程的闭环，不得不说，这个设计闭环本身，就是一个创新的过程，或者换句话说，就是一个“生产创新”的过程，因为这个过程是可以复制的，这个过程里的每一个步骤都可以在别的行业复制，让苹果成为那个行业生产过程中不可或缺的一环，所以苹果——更确切的说应该是乔布斯——才有这种底气发布几款这种革命性的产品（用乔布斯的话说“苹果是幸运的”，但与其说苹果是幸运的，还不如说苹果是由乔布斯创立的是幸运的）。
综上所述，“创新”是可以生产的，而借助“产品绑定产业”这个教科书般经典的“生产创新”的模式，不断去“生产创新”的第一人，个人觉得乔布斯当之无愧！只有站在产业的高度去看产品生存和发展的环境和需求，才能站在创造产品的制高点，去吸收不同行业的优缺点，并形成一套完善的解决方案和解决步骤（形成方法），应用于产品的研发、制造、营销及销售的整个过程（商业模式的制定、市场的接受）中，最终达成盈利，形成“创造产品”的良性循环，才能在“产品绑定产业”这个角度不断“生产创新、制造创新”，这时的“创新”，已经不仅仅是“生产创新”的个案，而是一个可规划、可组织、可预见的“可控制”的“生产创新”的流水线，可见“产品绑定产业”这个战略，对乔布斯、对苹果的巨大影响，以及执行这个战略所带来的巨大收益，通过这个战略不断“生产创新”，才确立起了苹果在IT行业的领头羊地位！
我甚至可以这么说：产品绑定产业，更多的意义是带来了创新的方向论，它的结果是让创新是可以“生产和制造”的，是可以预期的，也是可以组织、可以系统化、可以流程化的，也是可以复制的，而“可以组织、可以系统化、可以流程化”这三点，本身也是方法论的一种体现，说得“方法论”套路一些，就是“如何组织（资源梳理）、如何系统化（资源运用方案）、如何流程化（资源运用方案形成操作步骤化）”就这点而言，方向论的地位和作用既是涵盖了方法论，又是指导了方法论的，地位自然也就比方法论要高一个层次，所以我把“产品绑定产业”而“生产创新”这点放在最前面来讲，但愿小伙伴们不要觉得很意外！
从刚开始对“创新”的粗浅理解，到《就这么做创新》给我的指明方向，再到乔布斯示范的“生产创新”的实际产品落地，让我这几年对“创新”的不断观察、研究、思考到找到路径，在思想上形成了一个巨大的飞跃，这个飞跃连我自己回头来对比前几年的认知，自己觉得都很震撼，门外汉（我）——老师（周宏桥）——执行者（乔布斯），在整个过程中，IT界的两大巨人——微软和苹果——的两名卓越先行者给我演绎了从理论到现实的鲜活案例，这恰恰说明了向卓越的人学习是多么的重要，不断地思考他们的行动路线，不断在对比和学习中提升一个人的品位是多么让人愉悦——是他们让我在精神上获得了长足地成长，这是充满快乐的人生旅程，感谢他们！
到这里，这篇文章让我感觉挑战最大的地方——“生产创新”部分终于是写完了，也把“方向论”讲得比较清楚——至少我个人是这么认为的，那么下面的内容相对而言就会比较轻松一些，但也绝对是一个不大不小的挑战，那就是方向论向方法论的过渡——从产品角度谈创新，当然，在后续的案例分析里边，我也会穿插地讲讲从产业高度的创新对产品研发的创新的一些指导意义。
从前边我摘选周宏桥先生的那段话来看创新，可以看到创新不仅仅局限于创造产品的领域，还包括了科技、服务、制造、营销、渠道等等领域的创新，但无论何种创新，我觉得首要明确的，就是创新的目标所处的位置——定位创新的位置。做创新的人，都应该将创新的目标与创新目标所处的研发、生产、营销、服务等环境（或说链条）挂钩，这样做的好处是可以明确创新的目标和内容所处的位置，根据实际情况组织自己的资源，投入做创新。由此，可以将创新分成两种，一是作为某个研发、生产、营销、服务等链条上的某一个环节，对这个环节进行创新；二是如果创新的层次比较深入，则可以是研发、生产、营销、服务上的整个链条一起做创新。
举个例子：iPod。iPod的创新包含了从产品研发、生产、营销及用户操作体验上的创新，从研发上，就要求产品小型化，存储量大，播放跳跃保护时间长，接口传输速度快，电池续航时间长等等，这些要求一部分是通过苹果内部的专利技术去解决的（如传输用的火线技术），一部分是引进第三方技术解决的（如1.8寸的迷你硬盘），当苹果要创造出这个产品的时候，就已经明确了自己在供应链上的位置，把自己有无的资源都做过了梳理，之后再寻找合作伙伴的资源一起整合，实际上，乔布斯是去了日本看供应商的新产品以后，才决定做iPod的，因为那时1.8寸的迷你硬盘刚刚面市不久，这才让苹果得以采用这种新技术硬盘。但这些还远远不够，因为在用户界面上，要方便地查找、播放、暂停、前进、后退相应的歌曲以及配置iPod，苹果还没有适配的产品，于是他们找到了Synaptics公司——这个全球最大的笔记本触控板生产厂商——来协助他们设计这个用户界面设备，最终这个设备被命名为“Click Wheel”，Click Wheel的出现，改变了MP3播放器市场听音乐的操作模式，让苹果的iPod得以用一种“可以触摸音乐”的模式来操作，而且，乔布斯在做Click Wheel研发的时候吸取了Macintosh里边鼠标产品被人诟病的“抄袭”行为，和Synaptics公司购买了Click Wheel的专利，于是，人们发现，只有iPod才有Click Wheel，而别的MP3播放器的操作界面还仅仅是普通的按键式的。Click Wheel带来了新的操作体验，也让用户永远地记得了iPod这个小家伙与众不同的特点，这就是创新带给人在产品操作印象和体验上的改变！生产上，我没有更多的资料可以讲，但是面对每年都在增长的销量，想必投入新的自动化生产线也是苹果需要考虑的，抑或是通过第三方授权生产，但无需多言，苹果也会对第三方的生产环境，生产线标准和产品质量标准提出自己的要求。在营销上，乔布斯引进了新的营销模式——互联网营销，通过iTunes音乐商店在线销售音乐，并采用自动同步功能与iPod同步音乐而无须人工干预，让用户可以在一个账号下的多台iPod上同步音乐，将音乐出版商的音乐作品通过网络卖给用户，从营销上通过互联网达成了音乐的销售，突破了传统的线下销售模式，使用户与苹果及音乐出版商成为一对一的交易，创造了新的商业模式。综上，我们可以看到，iPod在研发、生产、营销、产品操作体验这整条从产品概念到产品推向市场并达成盈利的链条上的每一个位置，都有自己明确的定位和解决方案，并且难能可贵的是它在整个链条的每一个环节都作出了自己的创新，进而让整个链条都有创新覆盖，进而完成了对音乐出版商和音乐聆听者——用户的绑定，改变了用户听音乐的方式，更重要的是，在整条产业链上的创新，让苹果成为音乐产业链上的一个基于互联网和软硬件产品整合的音乐内容传播公司，从而在产业链的互联网和产品端实现了苹果存在的价值，让苹果打了一场漂亮的翻身仗，至此，苹果的复兴大幕正式拉开！可以毫不避讳地说：iPod是让苹果在互联网时代得以扭转乾坤的头号功臣！
由此可见，给创新的目标做定位，对创新本身和创新所带来的意义是相当重要的，它让我们去梳理和分析整个产业链条的现实情况，并做出最合理的判断——要做什么样的、多少数量的创新，去推动产业链的发展，让每一个创新成为可预期、有目标、可计划、可操作的实体，通过这些工作让我们更好地“生产创新”！就这点上看，这也是从产业链高度，对创新进行定位和指导的意义所在。
二是要有“做创新，就要做有闭环的创新”这个意识。从iPod这个案例可以看到，无论是在产业链上单个环节的创新，还是对整条产业链做创新（改造），乔布斯和他的苹果公司都将每一个细节做到了闭环——研发的闭环，是赋予了产品本身新的功能、新的界面、新的操作模式和新的使用体验；制造的闭环，是从供应链角度去将供应商提供的产品通过研发有机地结合起来并形成自己独有的产品（并且在某些部分变成自己的专利）；营销的闭环，是将音乐产业上游的音乐出版商的作品整合到iTunes商店内进行销售；用户体验的闭环，是对iPod用户界面、操作模式、配套软件、音乐购买、音乐聆听的一整套听音乐买音乐的模式的创新定义，颠覆了传统的音乐销售和音乐聆听的模式，配套的音乐同步功能还能自动和快速地对用户的的音乐进行同步（iMac到iPod）。这些单个环节里的每一个闭环，一是让每一个环节的工作有始有终，形成自己的链条，便于提高闭环内的生产效率；二是方便找准定位方便分析——从哪个位置做创新，更容易提高整个闭环的生产力；三是方便对创新的对象进行推演，即从链条的哪一点或哪一段开始，提出目标，代入闭环内做推演，研究创新对提高生产力所带来的效果，在推演落定之后，开始组织资源进行落地工作。从整个产业链的闭环看，可以对创新的总体效果提出设计目标，找出产品与产业捆绑的切入点，并模拟整个闭环运行的方式进行创新效果推演，对产品从产业链上游一直到用户端进行分析，为产业链上游到用户提供端到端的功能和解决方案提供参考，并付诸实施。
以上两点，是在以产品绑定产业为目标的前提下，对创新工作的一些原则上的建议，可能也会存在谬误或者太过理想化的内容，但是从这几年我对苹果的产品发展的路线分析，及对周宏桥先生著作里的方法的解读，我认为从大方向来解读产品绑定产业（也就是从产业高度）对产品创新的指导，总体上来说上面的两点还是有建设性意义的！这两点同时也是在前边“产品绑定产业”方向上执行产品创新落地的方法，前有方向论，此有方法论，方向论和方法论的结合，相信对小伙伴们理解如何“生产创新”，理解如何做“产品创新”这两个层面的不同内容和操作方法会有所帮助。
那么，下一步，来说说具体的产品创新的落地。
产品创新的落地，可以说是一个一个地实例，但是通过我对iPod的解读，以及上一篇文章对iPhone的一些解读，把产品创新的落地讲得也比较透彻了，对此，有疑问的小伙伴们可以往上翻再重温一下“历史”，我在这里就不赘述了，但是产品创新的落地，我觉得还有别的内容可讲，那就是“创新工作原则”。
在这篇文章里边，由于是顺着乔布斯的产品创新这条主线一直写下来的，所以我按乔布斯在访谈中谈到产品创新的理念和经验，谈谈乔布斯对产品创新的一些原则。
乔布斯做创新工作有很多原则，但是让我印象深刻的，是下面这四个：
1. 不要跟着惯性做事情，否则难以创新。乔布斯做事情之前有个好习惯，那就是做事情之前总问“为什么？”，但是他得到的答案永远是“我们向来这样做”，“没人反思为什么这么做”成为乔布斯深恶痛绝的“恶习”。在他自己组装Apple I的时候，成本可以计算得清清楚楚，但是到生产Apple II的时候，财务部门用的是标准成本核算，每个季度估算标准成本，之后根据实际情况调整，而每次乔布斯去追问原因的时候，得到的答复总是“这是一贯的做法”，在研究了半年之后，乔布斯发现根本原因是信息管理系统不完善，导致了成本核算不精确，所以才导致财务部门用标准成本算法来估算公司的生产成本，但这还不是最恶劣的，最恶劣的是没人去承认这一点！于是在生产Macintosh的时候，苹果引入了新的设计思路设计了它的生产线，做到了成本的精确控制，在我看来，从标准成本核算到精确的成本控制，这本身就是一个创新。这个例子告诉我，创新有些时候就需要不断追问不断反思现有约定俗成的规则里不合理的地方，去做出改变，而不是一直跟着惯性，人家做我也跟着做，到最后大家都不知道为什么这么做，乔布斯不就是这个鲜活的例子吗？做MP3播放器，人家是一个播放器，他是在播放器里边卖音乐，直至到后期卖电视剧卖电影，把播放器变成商店的橱窗，这不也是一个对惯性的突破吗？So，突破惯性，有时候就是创新的源头。
2. 产品创新，需要选择有良好发展前景的技术融入到产品中，作为产品的某一项功能，而不是选择走下坡路的技术。在乔布斯D8峰会的访谈里边，主持人提到了这么一个事情，那就是乔布斯和Adobe Flash产品线的互喷。在峰会之前，这个事情在美国的科技圈里闹得沸沸扬扬，所以当主持人问到这个敏感事件的时候，乔布斯不得不做出自己的解答，那就是在iPhone和iPad里，他们没有选择Flash，而是选择了H5，是因为他认为H5是一个新兴的技术，而且可以直接通过编程语言去实现视频播放的功能而不需要集成Flash Player，所以在iPhone和iPad里边没有默认将Flash Player集成，这在Adobe里边掀起了轩然大波，但是乔布斯解释到，不选择他们这并不代表把大门给关上，苹果也发出了友善的邀请，那就是如果他们可以提供在iPhone和iPad里边更快地执行效率的产品，他们可以重新再来测试。为什么产品创新需要选择有良好发展前景的技术融入到产品中呢？这点我觉得不需要过多解释，从鼠标、到Click Wheel再到多点触控，苹果的每一次选用这些UI创新技术产品，无一不是引领出新的需求和广阔的市场，这些在当时看来都是非常超前的技术，在苹果产品里边一次又一次地出现，因为乔布斯明白，最好的销售不是满足需求，而是创造需求，创造需求就需要找到新兴的正在冉冉升起的新技术来引出人们对新技术的好奇心——就像在看一场魔术师的演出而不是IT公司的发布会，而且这个技术在产品的生存周期里边是可持续采用的，而不是在这一代产品采用以后，在下一代产品就停用了——是拥有强大生命力的新技术，H5在乔布斯眼里，也属于这种新技术。对乔布斯而言，产品选择何种技术，就好像一场赌博，赌博的结局，就是用户是否用钞票对采用这些技术的产品投票，如果用户的钞票用于购买集成了他们选用的技术的产品，则无异于获得了赌局的胜利，所以在乔布斯眼中，选择拥有强大生命力的新技术是选择产品集成什么技术的大原则，只有这样才能在这些技术中塑造产品的卖点，并对这些卖点进行筛选，找出可以引导出需求满足用户好奇心的技术，由此推动产品的销售，实现公司的盈利，并占领一定的市场份额。
3. 太超前的创新无法获得市场的认可，创新的节奏要学会和市场的接受程度匹配。在乔布斯“遗失的访谈”视频里边，乔布斯就举出了LISA电脑这个失败的案例——当时LISA的设计太过超前，而且价格昂贵（超过1万美元一台），这在个人电脑消费市场是无法接受的，设计超前+昂贵的价格，无法匹配市场的接受程度，而昂贵的价格有很大一部分原因是因为设计超前——加入了太多的创新元素，太多的人力物力的投入，并随之拉高了成本，导致产品脱离了市场可以接受的价格范围，这样的产品只能够接受市场无情地抛弃。所以，产品不要加入太超前的创新技术，而是等到市场可以接受（理念上接受、价格上接受）的程度再推出，否则太超前的创新也只会被市场抛弃。超前的创新设计，可以放到产品的预研中去，而不是在时机不成熟的时候随意退出市场而遭受失败的风险。
4. 光凭创意不能取得成功，绝妙的主意并不一定能在产品中完整实现。同样在“遗失的访谈”视频里边，还是LISA，LISA是以“绝妙的主意”为基础设计的，乔布斯针对这个项目发表了自己的看法：“但是在实现的过程中，随着对设计了解的越来越深入，想法会不断变化，设计人员不得不一次次权衡利弊做出让步和调整——因为电子设备、材料甚至是机器人和工厂都不一定能做到（绝妙的主意希望实现的目标）。设计一款产品，你需要把5000个问题装在脑子里，必须仔细梳理、尝试各种组合才能获得想要的结果，每天都会发现新问题，也会产生新灵感，这个过程很重要，无论开始时有多少绝妙的主意……”，由此可见设计一款产品是多么复杂的一件事情，而一开始的绝妙主意可能产品设计过程中变得面目全非甚至与初衷背道而驰，所以我认为光凭创意还不够，还需要对创意进行定位，以闭环的原则去推演，去实践，最终才能找到合适的解决方案去完成设计、生产、营销。
好了，今天的内容非常丰富，涵盖了产业指导创新的“生产创新”；产品创新的两个原则——“创新定位”和“创新闭环”；以及创新工作中的四个原则“不要跟着惯性走”，“选择有良好发展前景的技术融入到产品中”，“产品加入的创新技术要符合市场接受程度”，“光凭创意不能取得成功”。
如果让我用一句话总结今天的内容，我可以将内容分为“战略”“战术”和“战斗”三个层面来概括：战略层面的“一个创新方向论”，总结了“生产创新”的方向；战术层面的“两个创新方法论”，总结了“生产创新”的方法和原则；战斗层面的“四个创新工作原则”，总结了从产品创新的成败中得出的一些经验。当然，世事无绝对，以上的总结也不一定就能放之四海而皆准，但是具备了从方向到方法到实践的一些具体步骤，也算是有了个雏形吧，后续的研究还需要通过小伙伴们不断填充新的知识和材料才能不断去伪存真、与时俱进！
需要了解更多有关创新的概念，创新的方法，可以参阅周宏桥先生的《就这么做创新》。
另外，再推荐给小伙伴们一本书，叫《IDEO,设计改变一切:设计思维如何变革组织和激发创新》，这本书是创新工场创始人、 董事长兼首席执行官李开复先生非常推崇的一本书，这本书的作者蒂姆·布朗，是世界顶级创意公司IDEO总裁兼首席执行官。工业设计出身，多次获得设计大奖，作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出；他服务的客户遍及各个产业，包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业，同时他也是聪明人基金董事会成员。希望小伙伴们能够喜欢。
好了，今天的内容就这么多，我们下期见！
李晓宇
2017.4.3 17:15 发布
于南宁·广西
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